lunes, 8 de marzo de 2010

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

1 Introducción al análisis de los Estados Financieros

1.1 Conceptos básicos

Solvencia

Se entiende por solvencia a la capacidad financiera (capacidad de pago) de la empresa para cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo y los recursos con que cuenta para hacer frente a tales obligaciones, o sea una relación entre lo que una empresa tiene y lo que debe.

Para que una empresa cuente con solvencia, debe estar capacitada para liquidar los pasivos contraídos, al vencimiento de los mismos y demostrar también mediante el estudio correspondiente que podrá seguir una trayectoria normal que le permita conservar dicha situación en el futuro.

Liquidez

En economía, la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido. Por definición el activo con mayor liquidez es el dinero, es decir los billetes y monedas tienen una absoluta liquidez, de igual manera los depósitos bancarios a la vista, conocidos como dinero bancario, también gozan de absoluta liquidez y por tanto desde el punto de vista macroeconómico también son considerados dinero.

Rentabilidad
Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.
La rentabilidad puede verse como una medida de cómo una compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje.
Estabilidad
La estabilidad financiera se refiere a cuantificar la proporción que la empresa ha sido financiada por medio de pasivos y con que efectividad esta utilizando sus recursos.
Nos permite conocer con que grado de eficiencia la empresa emplea los recursos que tiene a su disposición. Los factores que influyen en la estabilidad financiera de una compañía son los siguientes:
Tasa de crecimiento de ventas futuras.
Estabilidad de ventas futuras.
Estructura competitiva del ramo industrial.
Estructura del activo de la empresa.
Posición de control y actitudes de los accionistas y la gerencia de la empresa hacia el elemento de riesgo.
Políticas de las instituciones bancarias hacia la empresa.
Costo de Capital.
Utilidad

La utilidad marginal es un constructor sobre el valor que introducen ciertas teorías económicas que representa cuantitativamente la utilidad o satisfacción que brinda a un agente económico un bien por cada dosis adicional que este consuma.


1.2 Objetivo del análisis de Estados Financieros
Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-beneficio.

1.3 Clasificación de Estados Financieros
1.- Balance General
2.- Estado de Resultados
3.- Estado de variación en el capital contable
4.- Estado de flujo de efectivo
Los estados financieros tienen limitaciones mediante el proceso económico de la empresa, se ha tenido que ejecutar para determinar la razonabilidad de los estados financieros entre ellos podemos citar:
- no reflejan muchos factores que inciden en las condiciones económicas financieras de la empresa
- no presentan la información completa es decir si no están acompañada de su respectivo análisis de cuentas
- no reflejan el índice inflacionario que pueda haber determinado el resultado económico de la empresa en un periodo determinado.

1.4 Métodos de análisis de estados Financieros

Análisis del origen y aplicación de recursos
Permite visualizar los cambios en la situación financiera de la empresa, entre dos fechas determinadas.
Método de reducción de estados financieros a porcentajes
Consiste en convertir todas las cuentas del activo y del pasivo y capital a porcentajes para analizar el porcentaje invertido en cada una de ellas y determinar el nivel de inversión en cada cuenta.
En relación al Estado de Resultados, las ventas representan el 100%. Esto permite determinar cuál es la distribución de los costos. El primer rubro, que se constituye en una fuga de dinero, es el costo de la mercadería vendida. Luego se pierden los gastos de operación, posteriormente, los intereses y finalmente, el impuesto sobre la renta.
Método de aumentos y disminuciones (análisis horizontal)
Consiste en analizar las diferentes cuentas del balance en dos períodos de tiempo distintos y analizar cuál ha sido el comportamiento de cada cuenta.
Índices o razones financieras
Usando la información básica de los estados financieros, podemos iniciarnos en el análisis de la situación financiera de la empresa.
Para ello, se han desarrollado una serie de medidas conocidas bajo diferentes nombres aunque todos estos aludan a la misma cosa.
Razones financieras, coeficientes, cocientes, relaciones y ratios financieros, son algunos de los nombres con que se conocen a estas medidas.



2 Métodos de estáticos de análisis e interpretación de estados financieros

2.1 Método de Razones Simples
Desde nuestro punto de vista financiero y en forma sencilla entendemos por Razón el cociente que resulta de dividir un número entre otro, o de cuanta veces un concepto contiene a otro. El método de razón simple consiste en relacionar una partida con otra partida, o bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas a través de su cociente.
Es indudable que entre las diversas cifras que contienen los estados financieros existen algunas relaciones que conviene determinar numéricamente. Sin embargo en la construcción de las razones financieras es necesario que exista correlación lógica entre las cantidades que se seleccionan para determinar las razones, ya que a nadie se le ocurrirá obtener la razón entre las ventas netas de un ejercicio con respecto a los gastos de instalación por amortizar al final de dicho periodo, por que tal razón carecerá de toda utilidad por no tener ningún significado.
Podríamos decir que las razones que se pueden obtener de los estados financieros son ilimitadas, puesto que dependen de los problemas que se estén estudiando y de los diversos acontecimientos que de alguna manera influyen en el problema o situación estudiando.

2.2 Método de Razones Estándar
Los coeficientes relativos obtenidos en el método de razones simples no tienen un significado por si mismos, por lo cual para poder aprovecharlo con todo su valor, sea necesario comprarlos par desprender conclusiones lógicas en materia económica-financiera.
Al igual que cuando se estudia el sistema de Costos Estándar, o sea aquellas cifras que son consecuencia de la máxima eficiencia y que por lo tanto representa la meta a alcanzar. Tratándose de las razones del análisis financiero, también podemos aprovechar el mismo método para descubrir las eficiencias e ineficiencias de las empresas.
La razón estándar viene a ser en realidad una razón simple promediada que se calcula utilizando los valores que se consideren adecuados para tener la mayor eficiencia posible.

2.3 Método de Razones Índice

En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos. Sin embargo, debe aclararse que la liquidez depende de dos factores:
1. El tiempo requerido para convertir los activos en dinero
2. La incertidumbre en el tiempo y del valor de realización de los activos en dinero

2.4 Método de porcentajes integrales
El procedimiento de porcientos integrales consiste en la separación del contenido de los estados financieros a una misma fecha o correspondiente a un mismo periodo, en sus elementos o partes integrales, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada una de ellas en relación con el todo. Este procedimiento puede recibir otros nombres, tales como:
Procedimiento de Porcientos Financieros.Procedimiento de Porcientos Comunes.Procedimiento de Reducción a Porcienitos.
Este procedimiento toma como base, el axioma matemático que enuncia diciendo que el todo es igual a la suma de sus partes, de donde al todo se le asigna un valor igual al 100% y a las partes un porciento relativo.

3 Métodos de dinámicos, dinámicos e interpretación de estados financieros

3.1 MÉTODO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONES.

Este método es el mas fácil de comprender. Consiste en obtener las diferencias positivas (aumentos) o negativas (disminuciones), entre dos valores que se comparan con el objeto de conocer la magnitud de las variaciones habidas en las cifras estudiadas y desprender por conciencia las conclusiones relativas.
El caso más clásico en el uso de este método se encuentra en el Estado de Situación Financiera comparativo, que es el estado financiero más importante que se desprende de la contabilidad. Ya que el Balance Comparativo contiene los valores correspondientes a dos estados de situación financiera dados, debidamente agrupados para determinar las diferencias de mas o menos en cada unidad de los renglones de estos estados financieros.
Con la aplicación de este método se pueden obtener conclusiones con respecto a las modificaciones habidas en los diferentes renglones de los estados que se analizan. Es aplicable a la mayor parte de los estados financieros básicos que se conocen.
Otra aplicación práctica de este método la encontramos en el sistema de control presupuestal para conocer si los planes trazados se están cumpliendo en el periodo determinado. Un sistema presupuestal carece de utilidad, si no se compra con las cifras realmente obtenidas en los renglones y cifras que se presupuestaron.
Tal comparación no es otra cosa que la aplicación del método de aumentos y disminuciones; ya que se obtienen las diferencias positivas o negativas con respecto a los valores conseguidos en el presupuesto.


3.2 METODO DE TENDENCIAS

Podemos decir que este método constituye una ampliación del método de aumentos y disminuciones. Efectivamente, recordaremos que la principal desventaja que citamos para el método de aumentos y disminuciones, era la de que presentaba ciertas dificultades cuando se quería aplicar más de tres ejercicios ya que entonces surgía la dificultad de adoptar la mejor base sobre la cual calcular las diferencias.
Por otro lado, se ha apreciado en la técnica actual del análisis la convivencia de estudiar mas de tres ejercicios, a efecto de contar con un punto de vista mas elevado que permita ver la dirección que ha seguido la empresa y obtener mas conclusiones, que si únicamente se examinaran lapsos cortos.
Para resolver este problema, se ha ideado el llamado Método de tendencias que tiene como base los mismos índices.
El número índice es un artificio utilizando en estadística que consiste en adoptar una base tomando el dato correspondiente a determinado año o periodo de que se trate, cuyo valor se iguala a 100; tomando en consideración esta base, se calcularán las magnitudes relativas que representan en relación a ella los distintos valores correspondientes a otros ejercicios. Se verá que para este cálculo se tomarán como base las proporciones que resultan año con año.


3.3 METODO GRAFICO

El método gráfico se utiliza para la solución de problemas de PL, representando geométricamente a las restricciones, condiciones técnicas y el objetivo.
El modelo se puede resolver en forma gráfica si sólo tiene dos variables. Para modelos con tres o más variables, el método gráfico es impráctico o imposible.
Cuando los ejes son relacionados con las variables del problema, el método es llamado método gráfico en actividad. Cuando se relacionan las restricciones tecnológicas se denomina método gráfico en recursos.
Los pasos necesarios para realizar el método son nueve: 1. graficar las soluciones factibles, o el espacio de soluciones (factible), que satisfagan todas las restricciones en forma simultánea. 2. Las restricciones de no negatividad Xi>= 0 confían todos los valores posibles. 3. El espacio encerrado por las restricciones restantes se determinan sustituyendo en primer término <= por (=) para cada restricción, con lo cual se produce la ecuación de una línea recta. 4. trazar cada línea recta en el plano y la región en cual se encuentra cada restricción cuando se considera la desigualdad lo indica la dirección de la flecha situada sobre la línea recta asociada. 5. Cada punto contenido o situado en la frontera del espacio de soluciones satisfacen todas las restricciones y por consiguiente, representa un punto factible. 6. Aunque hay un número infinito de puntos factibles en el espacio de soluciones, la solución óptima puede determinarse al observar la dirección en la cual aumenta la función objetivo.
7. Las líneas paralelas que representan la función objetivo se trazan mediante la asignación de valores arbitrarios a fin de determinar la pendiente y la dirección en la cual crece o decrece el valor de la función objetivo.

3.4 ACTUALIZACION DE ESTADOS FINANCIEROS

Los Estados Financieros de una Empresa cualquiera sea su naturaleza proporcionan a esta una información útil que les permita operar con eficiencia ante cual consideración es necesario de tener un registro de los acontecimientos históricos, en otras palabras desarrollar la Contabilidad en moneda nacional con la finalidad de proporcionar información financiera de la empresa y a terceras personas.
Son cuadros comparativos en un periodo determinado en el cual están reflejados el movimiento económico de una empresa.
Constituyen cuadros sistemáticos preparados con la finalidad de presentar en forma racional y coherente y ver los aspectos de la situación financiera y económica de una empresa de acuerdo con los principios y normas de la Contabilidad generalmente aceptados.
Deben ser sometidos a lectura y al análisis con la finalidad de lograr la correcta interpretación de cada uno de los componentes del balance, estado de perdidas y ganancias, cambio de situación financiera y movimiento patrimonial


4 PUNTO DE EQUILIBRIO

4.1 costos fijos
Los costes fijos o costos fijos son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos cambios. La antítesis de los costos fijos son los costos variables.
La diferenciación entre costos fijos y costos variables es esencial para obtener información apta para la toma de decisiones basadas en costos.
Suele relacionarse a los costos fijos con la estructura productiva y por eso suelen ser llamados también costes de estructura y utilizados en la elaboración de informes sobre el grado de uso de esa estructura.
En general, los costos fijos devengan en forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que se los suele llamar también costes periódicos.

4.2 COSTOS VARIABLES

Un costo variable o coste variable es aquel que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), se trate tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.
Salvo en casos de cambios estructurales, en las unidades económicas -o unidades productivas- los costos variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le confiere la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constante. Todos aquellos costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distinción es esencial para ser usada en las herramientas de decisiones basadas en costos.
En la teoría microeconómica los costes variables suelen considerarse no lineales, existiendo un primer tramo de rendimientos crecientes seguido de un tramo de rendimientos decrecientes.
En un Supermercado, los cajeros son un costo variable, ya que los gerentes pueden ajustar fácilmente las horas que trabajan para adecuarlas al número de compradores que acudan al local.
En una ponencia del consultor Luis E. Olmos M. se extrae lo siguiente "Los costos variables, son costos que se definen de acuerdo a una de las tantas causales de costos cual es el volumen de prducción". Este destacado profesional chileno, advierte que el análisis de la variabilidad de los costos puede no ser adecuada en muchos de los estratos en que se pueden descomponer las causales de costos estructurales y/o ejecucionales.
4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN PRODUCTO

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

4.4 PUNTO DE EQUILIBRIO CO VARIOS PRODUCTOS
Hasta ahora la técnica de punto de equilibrio lo utilizamos para determinar a qué nivel de actividad comienzan las utilidades. Para ello, asumimos que existe un solo producto, por lo tanto, al calcular la cantidad a producir en el punto de equilibrio, automáticamente podemos conocer el valor total de las ventas. Pero en la realidad tenemos más de un producto o servicio, en este caso no es tan fácil determinar el punto de equilibrio para la empresa como un todo. Aquí, cobra preponderancia la “mezcla de producto”, o sea la proporción en que vendemos los diferentes productos. Si esta proporción no se mantiene, el punto de equilibrio real se diferenciará con el proyectado.
EJERCICIO 19 (PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS)
Un pequeño empresario industrial tiene 2 productos A y B con los siguientes datos:
1º Con esta información estamos en condiciones de calcular el precio ponderado (PVP) de las ventas totales y costo Variable unitario (CVUP), de la forma siguiente:
PVP = (2,350*0.40) + (3,125*0.60) = UM 2,815.00
CVUP = (630 x 0.40) + (1,180 x 0.60) = UM 960.00
2º Con estos resultados ya podemos calcular el punto de equilibrio total:
CF = 2’900,000; CVU = 960; PVP = 2,815; PE =?
3º El cálculo del número de unidades físicas a producir ya no es tan sencillo como cuando tratamos con un solo producto; una forma sería el distribuir proporcionalmente los costos fijos a cada producto en la proporción de la mezcla (A=40% y B=60%).




ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES
21.1 El valor del conocimiento
21.2 El capital intelectual.
2CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO
2LA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
32.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO
82.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
82.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
83.0 VENTAJAS COMPETITIVAS
93.1 La naturaleza de las ventajas competitivas
93.2 LIDERAZGO EN COSTOS
113.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES 114.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 124.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO 124.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓN 135. DESARROLLO DE UNA ESTRATEDIA DE CONOCIMIENTOS 155.1 Análisis de Capacidades 155.2 ANALISIS DE RECURSOS 165.3 Definiciones de objetivos estratégicos 175.4 Desarrollo de planes a mediano y largo plazo 176. DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DEL CONOCIMIENTO 186.1 Análisis de Requerimiento 186.4 Alineamiento arquitectónico 227.0 IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO 247.1 Adaptación de la Estructura Organizacional 247.2 Creación del clima organizacional. 248 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN 268.1 CARACTERISTICAS DE LAS MEDICIONES 268.2 DEFINICIÓN DE LAS MEDICIONES 268.3 Aplicación de mediciones 278.4 INTERPRETACION DE RESULTADOS 28EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES1.1 El valor del conocimientoEs el producto o resultado d ser instruido el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. Comprobar la existencia del conocimiento es difícil y reduce su presencia a la detección de sus defectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes, esto hace que hace casi imposible observarlas.El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problema con una efectividad determinada.El conocimiento es un conjunto integrado por información reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que han sucedido dentro de una organización, ya sea de forma personal o general.El conocimiento solo puede recibir de una persona determinada que lo racioniza para almacenarla1.2 El capital intelectual.CARACTERISTICAS DEL CONOCIMIENTO1.- el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acerbo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas2.- su utilización permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo a lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también “evaluarlos” en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y3.- sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento solido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto en la medida en que es resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.1.3 EL CONOCIMIENTOConcepto: la información que se adquiere y se domina de cualquier tema a través del tiempoLA TEORIA DE GENERACIÓN CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALEn el presente siglo los vertiginosos avances científicos y tecnológicos así como el proceso de globalización han introducido importantes cambios en el mercado; en este contexto, el recurso económico o medio de producción básico que residía en el capital, las materias primas o la mano de obra han sido desplazadas por el saber.De ahí, que nos encontramos frente a la denominada “Era de la información” lo que ha obligado a los gerentes ha rediseñar su modelo empresarial impulsando la “Creación del Conocimiento Organizacional” que es el desarrollo de la capacidad de la empresa para generar un nuevo conocimiento, trasmitirlo a sus empleados y materializarlo en acciones que lleven a introducir mejoras en sus productos, servicios o sistemas de producción.En tal sentido, los expertos en la materia coinciden en afirmar que una organización capaz de generar, adquirir y transferir conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligentePor las ventajas no sólo patrimoniales que nos brinda este modelo, resulta necesario analizar la teoría de la generación de conocimiento organizacional desarrollada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, quienes parten del estudio de las organizaciones japonesas que han obtenido éxito, identificando como factor indispensable para conseguirlo y común a la innovación.Sin duda, la innovación constituye el centro del proceso de desarrollo de productos dentro de la gestión de negocios lo que resulta evidente es que este objetivo en la practica empresarial se configura como medio ya sea para aumentar la cuota de mercado de una empresa, competir en altas esferas (lo que apunta generalmente a la mejora tecnológica) o incursionar en nuevos mercados.Asimismo, en el escenario propuesto por esta teoría interactúan el conocimiento dividido en dos dimensiones: la epistemológica donde se incluye el conocimiento tácito y explícito y la ontológica que comprende diversos niveles de conocimiento, ambos supuestos se encuentran inmersos en la dimensión organizacional del conocimiento.Cabe resaltar dentro de esta concepción que sin transgredir el concepto de aprendizaje como proceso personal, presenta un modelo que logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un aprendizaje que favorezca a la organización.En su libro Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi realizan un análisis interesante de este tema desde el punto de vista occidental y oriental; al respecto, hallan importantes distinciones pues en el primer supuesto, se enfocan en el conocimiento explícito en tanto en el segundo, en el tácito; aunque también señalan que estas diferencias se van estrechando con el tiempo, lo mencionado antes, se puede corroborar, hoy en día, con el surgimiento de las alianzas estratégicas empresariales y la construcción de organizaciones virtuales dentro de un escenario globalizado.De otro lado, el punto de convergencia de la visión oriental y occidental es que el conocimiento es poder que reside en las capacidades intelectuales y de servicio, más que en los activos de las empresas."Además señalan que el valor de los productos y de los servicios que proveen depende sobretodo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad del personal y la innovación"Desde la perspectiva occidental, la preocupación se ha centrado en la transmisión de un tipo de conocimiento particular, lo que se conoce como conocimiento explícito; entonces las preguntas a las que parece dar respuesta el enfoque japonés son: ¿qué pasa sino puedo expresar claramente lo que veo?, ¿cómo lograr que algo que yo sé, pero no como decirlo, sea benéfico para la organización?.La respuesta a este tipo de interrogantes es el resultado de una secuencia en espiral que debe entenderse en tres dimensiones; la primera, la epistemológica, donde la parte más cercana al origen se refiere al conocimiento tácito, que irá avanzando en su capacidad para ser comunicado hacia el conocimiento explícito; la segunda, maneja la parte ontológica de la comunicación, los autores señalan en este campo que el origen es el individuo, para ir hacia la organización, pasando por el grupo; la tercera, es el tiempo, dentro de este mapa en volumen del progreso del aprendizaje organizacional se inicia con la comunicación entre individuos de conocimiento tácito, proceso denominado como socialización, luego buscamos que estos individuos lleguen a presentar de manera explícita su conocimiento tácito, proceso denominado exteriorización. Los pasos mencionados en líneas anteriores, se desarrollarán en el ámbito grupal, y fueron denominados por sus autores como interiorización (si van de explícito a tácito) y combinación (si van de tácito a explícito).Dicho proceso es descrito considerando el paso del tiempo, llevando el progreso hasta un nivel interorganizacional; desarrollando el concepto de facilitadores no solo para implementar el enfoque sino a lo largo de la evolución del proceso.Es menester destacar que la intención es una condición necesaria para el conocimiento, este concepto está íntimamente ligado a la acción; mientras que la autonomía es la que presenta la posibilidad de que los integrantes de la organización se empapen de información diversa, lo que producirá un conocimiento particular; otro componente es el caos creativo que es en parte apoyado por las dos condiciones expuestas y se refiere a la influencia del ambiente para estimular la creación, el mismo que no debe ser restringido o estricto, es decir, cierto desorden nos propicia a arribar a conceptos nuevos; por ultimo, tanto la redundancia, que es la que permite asimilar la información a diferentes individuos, la superposición de información y la repetición del conocimiento entre diferentes personas en la organización permite la rotación de funciones, los facilitadores permiten a las personas una comprensión global de su entorno y su papel en éste. La teoría logra aumentar las probabilidades para que las personas se embarquen en un proceso de aprendizaje que favorezca a la organización mediante la creación de conocimiento, pero ello constituye aun un reto difícil de asumir por parte de ellos, sobre todo en nuestro país. Si bien es cierto los empleados son los encargados de elaborar reportes, compilar información, sacar conclusiones y presentar informes, son generalmente rechazados por los altos ejecutivos, quienes están con la mirada fija en los resultados a corto plazo y consideran interesante pero irrelevante el conocimiento que se genera por parte del personal que se dedica a la creación de conocimiento organizacional.Lamentablemente, este contexto es propicio para que el personal que se avoca a la creación de conocimiento no se comprometa con ello, entonces tiene consecuencias devastadoras para la empresa (u organización estatal) como tener una gran cantidad de recursos invertidos, no en la creación de conocimiento sino en unos “ratones de biblioteca” bien pagados que no van a generar nada más allá de lo que está expuesto sobre las cartas.Las limitaciones de esta teoría es que está basada en estudios realizados a las organizaciones japonesas, que confían en exceso en el conocimiento tácito y no responden a algunas importantes interrogantes como: ¿puede el espiral saltar pasos o ir a la izquierda?En conclusión, el tratamiento efectuado por Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo Espiral supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito; si bien es cierto, este modelo comprende un análisis completo de la creación de conocimiento de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo; sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje aunque los mencionan distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e inter-organizacional, limitándose sólo a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce mediante un proceso de "amplificación organizativa", que junto a los cuatro procesos epistemológicos básicos (Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización) forman la "espiral del conocimiento", que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. De esta forma, no especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo Socialización-Exteriorización- Combinación-Interiorización que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de bucle de creación de conocimiento (ya que se retroalimenta por sí mismo) que no puede crecer de manera espiroidal a menos que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento.Finalmente, la creación de conocimiento en las organizaciones es una práctica que se encuentra en plena evolución, por lo que significa una gran oportunidad para las empresas, así como un gran reto.Actualmente estamos pasando de la Era Industrial a la Era de la Información y el Conocimiento donde la fuente creadora de riqueza más importante es el Conocimiento, y además es el más crítico, por ello surge la necesidad de ser correctamente gestionado. Nace así el término "Gestión del Conocimiento" el cual alcanza la madurez de su proceso fundacional con la obra de Nonaka.La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización misma, ya que la organización no puede crear conocimiento sin los individuos, por tanto se plantea que la socialización comienza con la creación de un equipo cuyos miembros comparten sus experiencias y modelos mentales, se plantea también que la combinación se inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento que se encuentra fuera del equipo, para crear especificaciones más fáciles de compartir; la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los limites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización.El proceso por medio del cual se da la creación de conocimiento organizacional es interactivo y no lineal. La creación de conocimiento organizacional es un proceso infinito y reiterativo. Para implantar un programa de creación de conocimiento organizacional en una compañía, se requiere de medidas deben adoptarse, como: crear una visión de conocimiento, desarrollar personal de conocimiento, construir un campo de interacción de alta densidad en la línea frontal, apoyarse en el proceso de desarrollo con nuevos productos, adoptar la administración centro-arriba-abajo, adoptar una organización de tipo hipertexto y construir una red de conocimiento con el exterior.Una compañía creadora de conocimientos necesita diversidad en el conjunto de talentos disponibles en el interior de la empresa. Para asegurar que este conjunto de talentos disponibles en la compañía mantenga su libertad y autonomía, la empresa también debe ser capaz de ofrecer diversidad en cuanto a escala de superación profesional.En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actuaran tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Al dejar que actúen de manera autónoma, la organización puede incrementar las posibilidades de encontrar oportunidades inesperadas. La autonomía también aumenta las posibilidades de que los individuos se motiven a sí mismos para crear nuevo conocimiento. Los líderes de proyecto están preparados para coordinar y administrar proyectos, generar nuevas hipótesis o conceptos, integran varios métodos para la creación de conocimiento y comunicarse con los miembros del equipo.El proceso de desarrollo de nuevos productos es el proceso central de la creación de conocimiento organizacional. Para manejar adecuadamente el proceso de desarrollo de nuevos productos, las compañías deben prestar atención a las características de mantener un esquema altamente adaptable y flexible para el desarrollo de dichos productos. Deben aceptar que el desarrollo de los mismos casi nunca es lineal y estático, y que implica un proceso reiterativo, dinámico y continuo de ensayo y error; asegurarse de que un equipo autoorganizable supervise el proceso de desarrollo de nuevos productos; fomentar la participación de personas sin experiencia en el desarrollo de nuevos productos, lo que añade variedad de requisitos al proceso.Los ejecutivos de nivel medio representan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. La jerarquía es la estructura más eficaz para la adquisición, la acumulación y la explotación de conocimiento, la fuerza estratégica es la más efectiva para la creación de nuevo conocimiento. La visión corporativa y la cultura organizacional extraen el conocimiento tácito, mientras que la tecnología extrae el conocimiento explícito generado en los dos estratos. La mayor parte de las necesidades de los clientes son tácitas, lo que significa que no pueden decir exacta o explícitamente lo que requieren o desean.La creación de conocimiento fomenta la innovación, el proceso por medio del cual se crea conocimiento en la organización se convierte en piedra angular de las actividades innovadoras. Este proceso es dinámico y produce dos tipos de espiral de conocimiento, en la primera espiral se da la dimensión. En la segunda espiral se da la dimensión ontológica. Cada dimensión produce una espiral dinámica.El aprendizaje por medio del ensayo y el error es una ilusión, en cambio, nosotros ponemos el énfasis en la importancia de la experiencia física. La experiencia personal y física es tan valiosa como la abstracción indirecta intelectual. El individuo es el ´´creador´´ de conocimiento y la compañía es ´´amplificador´´ de conocimiento”.El conocimiento Explicito: es el que puede ser expresado en palabras, números, o formulas y compartirlo. Puede ser transmitido entre individuos formal y sistemáticamente.El conocimiento tácito es aquel altamente personal, difícil de formalizar y de compartir con otros. Además está enraizado profundamente en los actos y experiencias de las personas individuales, así como en sus valores, ideales o emociones. Para ser precisos, distinguimos dos dimensiones del conocimiento tácito: “técnico” y “Cognitivo”.El conocimiento es dinámico, personal y diferente de los datos y de la información porqué esta interpretado y asumido en cierta acción. Los datos constituyen símbolos no estructurados y discretos que deben ser asimilados e interpretados. La información es un medio para la comunicación explícita. El conocimiento puede ser tácito o puede hacerse en parte explícito. La información, de este modo, sería conocimiento hecho explicito. Lo cual no quiere decir que quien recibe la información reciba el mismo conocimiento original, primero porque la mayor parte se pierde, y segundo porqué lo que llega mediante la información se reinterpreta según el receptor y sus percepciones y experiencias personales. Se produce por tanto un conocimiento personal que compartiéndolo puede llegar a tener un marco y elementos comunes.Hablaríamos así de conocimiento compartido o conocimiento de una organización. En la creación del conocimiento organizacional se establece a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito y el explícito.TICS= tecnologías de la información y la comunicación2.0 LA GESTION DE CONOCIMIENTO2.1 LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLos objetivos que han dado base a la gestión del conocimiento, principalmente son:a) Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimientob) Implantar estrategias orientadas al conocimientoc) Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y uso del conocimientod) Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimientoe) Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejores de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemasf) Reducir los costos asociados a la repetición errores2.2. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOEste proceso se entiende como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a destacar las instancias del conocimiento que sean no relevantes.Distancias de conocimientos existentes en la organización, por lo tanto la gestión del conocimiento puede ser descrita como:EL PROCESO SISTEMÁTICO DE (DETECTAR, SELECCIONAR,ORGANIZAR, FILTRAR, PRESENTAR, USAR, DETECTAR) la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar operativamente los recursos de conocimientos basados en el capital intelectual propio de las organizaciones orientados a potencializar las competencias organizacionales y la generación de valo.DETECTAR: es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, son ellas de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistemática), quienes determinan las nuevas fuentes del conocimiento de acción.SELECCIONAR: es el proceso de evaluación y elección del modelo entorno a un criterio de interés, los cuales pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: interés, práctica y acciónORGANIZAR: es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explicita del modelo.FILTRAR: una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas entorno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basaran en estructuras de accesos simples y complejos, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimientos y agentes inteligentes.PRESENTAR: Los resultados obtenidos deben ser presentados a los integrantes de la organización diseñando las interfaces para abarcar el amplio rango de comprensión humana. Si la comunicación es entre maquinas debe diseñarse e acuerdo a los protocolos o interfaces propias de las máquinas.DETECTAR: El uso del conocimiento, recibe en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. Así será posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimientos a través de una actividad que conduzca a la retroalimentaciónSobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto del proyecto de gestión de conocimientos, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica, cada una de las etapas del proceso.3.0 VENTAJAS COMPETITIVAS3.1 La naturaleza de las ventajas competitivasAnalizar las ventajas competitivas, de la empresa es parte central en la dirección estratégica, analizando las oportunidades y amenazas en el entorno competitivo (modelos de entorno, utilizando los recursos con los que dispone la empresa) combinadas con el medio que lo rodea para así tomar una ventaja competitivaFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAEl valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio quien los compradores dispuesto a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar, el valor para el valor. Existen dos grupos de actividades a las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio post venta del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias)Las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades.La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus actividades particulares y organiza su cadena de valor, el cual es un sistema interdependiente conectado mediante enlaces (previamente estudiados) los cuales afectan los costos a la eficacia de otras actividades. Por lo tanto la cuidadosa gestión de los enlaces se convierte en una etapa decisiva de la ventaja competitiva.La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costos; descubre las fuentes de diferenciación y así detectar la naturaleza de las actividades, las formas en que se llevan a cabo y como se configura la cadena de valor.Una forma de conseguir una ventaja competitiva es elegir un habito diferente al de los competidores o centrarse en un segmento diferente, alterar una amplitud geográfica o combinar los productos o sectores a fines.¿COM CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA?Las empresas crean ventajas al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, la innovación se manifiesta realizando cambios en los productos, procesos, nuevos enfoques de marketing y nuevas formas de distribución.3.2 LIDERAZGO EN COSTOSEl liderazgo en costos es el resultado de la intención empresarial de ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores relacionados, entre más amplia sea la empresa mayor posibilidad tendrá de disminuir costos. Para obtenerlos se pueden incluir economías de escala de tecnología propia, y el acceso preferencial a materias primas.Porter plantea que la estrategia de liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, o cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesan las diferencias entre una marca y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable, por lo tanto el liderazgo en costos puede obtenerse.3.3 DIFERENCIACIÓNEs una estrategia en la cual la empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se ponen en exclusiva a esas necesidades, por lo cual es recompensada su exclusividad con un precio superior.La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de otros factores.3.4 FOCALIZACIÓNEsta estrategia es muy diferente de las otras por que descansa en la elección de un panorama de competencias estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado selecciona a un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blancos, el enfocado busca lograr una ventaja competitiva general.La estrategia tiene dos variantes, en el enfoque de costos se puede ofrecer un mejor precio y en el de diferenciación se cubre una necesidad especial, pero n el de focalización se puede combinar ambas.3.5 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIAS EN BASE A RECURSOS Y CAPACIDADES• NUEVAS TECNOLOGIAS• CAMBIO EN LAS DISPOCISIONES GUBERBAMENTALES• NUEVAS O CAMBIENTES NECESIDADES DEL COMPRADO• CAAMBIOS EN LOS COSTOS O EN LA DISPONIBILIDAD DE LOS INSUMOS4.0 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN4.1. LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTOLas tecnologías de la información y la comunicación están integradas por los elementos y técnicas utilizadas en el tratamiento y transmisión de las informaciones principalmente de: informática, internet y telecomunicaciones.A finales del siglo XIX el teléfono se considero parte de la nueva tecnología, posteriormente la T.V. en la década de los 50´s y más adelante las computadoras, a pesar de esto hoy en día ya no se pondrían como tecnologías de la información si no como antecedentes de la comunicación y el intercambio de datos en la actualidad.4.2 DETALLES DE LAS MATERIAS UTILIZADASEn la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, así como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consultoría, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.• Facilitar la creación de nuevo conocimiento.• Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativos, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.4.3 MODELO DE INTEGRACIÓN TECNOLÓGICADESCRIPCIÓNEl proyecto básicamente está conformado por un periodo previo de gestión y 3 grandes periodos:En el periodo previo de gestión aseguraron conectividad, infraestructura y equipamiento, también se hizo la selección de la Unidad Capacitadora.Los periodos de ejecución fueron delimitados según el calendario oficial de gestión de la organización, es decir que para cada una de las gestiones empresariales se definieron objetivos y tareas.Primer año, denominado de “Implementación”, se planificaron tres fases paralelas de trabajo:Fase de Implementación, con el fin de dotar de las herramientas físicas necesarias para establecer condiciones aceptables en los procesos de enseñanza- aprendizaje, para lograr esto se gestionó y trabajó en la facilitación del equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura y mobiliario.Fase de Desarrollo Empresarial, con el objetivo de transmitir los conocimientos de las TICs en los trabajadores de la empresa, para la cual se plantea una malla curricular por cada nivel de gerarquía con un estimado mínimo de horas -capacitación, se lleva a cabo un plan de capacitación en el uso de las TICs en los procesos de enseñanza-aprendizaje y se dispone de instructores especializados en la enseñanza de las TICs en niveles empresariales.• Fase de Socialización: El trabajo en esta fase se despliega en todos los niveles de participación de la comunidad, es decir que se trabajó a nivel Juntas, Directores y administrativos, trabajadores y autoridades relacionadas directamente a las actividades de la empresa.Segundo año, denominado de “Autosustentabilidad”, donde los objetivos y el trabajo fueron enfocados a lograr la autosustentabilidad del modelo, en cuatro pilares:• Sustentabilidad Tecnológica, con el objetivo de lograr que los representantes de la Comunidad Empresarial generen su propio plan de mantenimiento y mejoramiento de los equipos, que a la vez desarrollen los conocimientos necesarios para tomar decisiones administrativas bajo criterios técnicos-operativos, para esto se les asesora y capacita de manera específica, según el nivel de participación administrativa.Que exista un empoderamiento de las TICs en la comunidad entera, generando en ella una nueva cultura con la introducción de elementos y conceptos tecnológicos en sus vidas diarias y sobre todo reflejadas en las actividades de enseñanza-aprendizaje.• Sustentabilidad Social , con el objetivo de motivar, informar a la comunidad del significado directo e indirecto de las TICs en sus vidas, para lograr una actitud proactiva con relación a la generación de las condiciones socioculturales favorables, necesarias para el desarrollo y fomento de competencias en las Tics en los trabajadores desde el entorno social y cultural inmediato.Lograr una acción conjunta, enfocada hacia la autoayuda y la autosuficiencia, como principal recurso de progreso de la comunidad y efecto multiplicador de oportunidades.Se puede afirmar que la Sustentabilidad Social es la base que sostiene el modelo, ya que es el integrador natural de todos los componentes y es el motor que genera y cierra el circuito de empuje y retroalimentación, por esto decimos que el empuje y crecimiento del modelo será proporcional al nivel de empoderamiento alcanzado por la comunidad en su conjunto• Sustentabilidad Académica: tiene como objetivo la disposición liberada del programa educativo o malla curricular y las herramientas probadas en la enseñanza de las TICs en los diferentes niveles de la empresa, para su uso y construcción constante por parte de los capacitadores, también el completo traspaso de conocimientos y técnicas de uso de las TICs a los trabajadores de la Empresa, para su aplicación específica de cada gerente en los procesos productivos.Desarrollar metodologías para la construcción colaborativa de contenidos y actividades de incorporación de las TICs en los procesos productivos, incentivando en el trabajador una actitud proactiva, para la generación de comunidades de capacitadores y capacitadores-alumnos.Sustentabilidad Económica, con el objetivo de asesorar en los procesos que conciernen a la administración económica, desde los procesos de elaboración de plan económico, la captación de los recursos, su administración y lo más importante, el desarrollo de mecanismos que permitan la completa transparencia de los procesos hacia la empresa para acompañar estos procesos que son de gestión administrativa de los recursos y bienes de la misma.Tercer año, denominado de “consolidación” por ser el periodo donde se acompaña a la empresa en el proceso general de fortalecimiento de los pilares de la sostenibilidad, donde se cumplen dos funciones simultaneas, la de seguimiento y de asesoría en cada uno de los pilares:Sustentabilidad Tecnológica o Seguimiento, para los procesos de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos se hace una evaluación externa de los servicios implementados o contratados por la empresa, con el fin de presentar a la misma un informe técnico como herramienta de trabajo para la misma.Se hacen las evaluaciones de conocimientos y competencias al personal o encargados del área de Sistemas, para garantizar a la empresa que se está haciendo las contrataciones idóneas o Asesoría, en licitaciones o cotizaciones recibidas para la adquisición de nuevos equipos o proyectos de crecimiento.Se les brinda asesoría técnica para la realización de planes y proyectos de crecimiento o de implementación, para actividades académicas o comerciales relacionadas a las herramientas TICs.• Sustentabilidad Social o Seguimiento, en forma de levantamiento de datos para medir el grado de empoderamiento y la detección de nuevas necesidades.Estudio de la evolución de la empresa y el impacto de las TICs en la misma. o Asesoría, en los procesos de socialización de actividades y proyectos.Apoyo en las relaciones interinstitucionales, especialmente con la empresa, prefectura, ONGsEncuestas a trabajadores y gerentes para medir la conformidad de los contenidos y la detección de necesidades de herramientas, recursos, actividades y proyectos para los trabajadores y jefes o Asesoría, en el desarrollo de talleres de capacitación a jefes.Apoyo en la construcción de contenidos en la Web y en el desarrollo de proyectos colaborativos orientados a la productividad.• Sustentabilidad Económica o Seguimiento de las acciones administrativas de la parte económica, esto sin tomar partido o gerencia en estas funciones o Asesoría, en el apoyo a los trabajadores con sugerencias y ser una empresa neutral de transparencia de los procesos administrativos.5. DESARROLLO DE UNA ESTRATEDIA DE CONOCIMIENTOS5.1 Análisis de CapacidadesTradicionalmente el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuales son sus fortalezas y debilidades con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaje competitiva. Sin embargo es complejo identificar si tenemos una fortaleza o ante una debilidad. Por lo mismo el propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa que le permitirán alcanzar sus objetivos.En la actualidad esos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y las capacidades donde destaca el papel predominante del análisis interior de la organización frente al entorno, lo que se conoce como efecto empresa.La premisa repartida de a teoría de los recursos y capacidades es analizar las razones por las que las empresas son diferentes entre si a pesar dedicarse a la misma actividad o giro es decir explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas (generación de ganancias). La rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades, y la principal diferencia reside en la variedad de recursos a pesar de que estén en la misma rama o misma actividad.Entonces desde esta perspectiva se considera a la empresa desde un conjunto de recursos y capacidades heterogéneas de las cuales se ha tenido el funcionamiento y decisiones que han tomado a lo largo de su vida. Se resalta el aspecto dinámico donde la capacidad de la firma para adaptarse a los cambios del entorno la mantendrá presente en el desarrollo económico social de la población donde esta situada.La importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la estrategia.Con esta intención es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:1.- En primer lugar la empresa debe comenzar identificando cuales son los recursos y capacidades, con el fin de poder conocer profundamente los elementos esénciales en los que puede fundamentar su estrategia.2.- En segundo lugar evaluar los recursos y capacidades para determinar en que grado puede llegar alcanzar una ventaja competitiva y cuanto tiempo podra sostenerla (ya que la competencia seguramente tratara de igualarla)3.-La empresa debe analizar cuales son sus diferentes alternativas estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que disponen.5.2 ANALISIS DE RECURSOSSe han desarrollado modelos para determinar el impacto de los recursos humanos en la organización. No obstante, las conclusiones extraídas de los mismos y las pautas de comportamiento que ofrecen suelen ser cuestionadas. Así, disponemos de los modelos de Schmidt et al. (1979) y los posteriores de Boudreau (1991), ambos basados en investigaciones previas de Cronbach y Gleser (1965). Dichos trabajos constituyen un intento de estimar, a partir de las políticas de gestión de dichos recursos, la aportación del capital humano a la creación de valor en la empresa. Su importancia viene determinada por el hecho de que demuestran que se puede cuantificar el valor aportado a la empresa por una política concreta de recursos humanos, debido a que:1. Consideran explícitamente el valor añadido por los recursos humanos durante el proceso productivo, puesto que se basan en el estudio de los incrementos en productividad antes y después de dichas políticas.2. Permiten calcular el stock de capital humano presente en la empresa durante la entrada y salida de trabajadores en la misma, ya que se utiliza como medida del mismo la base de conocimiento en la empresa.3. Permiten separar el valor atribuible a las prácticas de recursos humanos del valor absoluto de dichos recursos4. Traducen el valor de los programas de recursos humanos a unidades monetarias de forma semejante al cálculo del valor actual neto de las inversiones en la empresa.5.3 Definiciones de objetivos estratégicosPara establecer objetivos es necesario establecer escalas de prioridad para que se ordenen de acuerdo a su importancia o urgencia. También para establecer estándares de medida que permitan detallar lo que el objetivo desea lograr en que tiempo y el costo; estos estándares son la medida de control para determinar si los objetivos se han cumplido y si es necesario modificarlos.Los objetivos estratégicos son establecidos a lo largo del plazo en un periodo de tres a cinco años y sirven para definir el futuro del negocio por ejemplo consolidación del patrimonio, mejoramiento de la tecnología de punto, crecimiento sostenido, reducción de la cartera vencida, integración, nuevos socios de la empresa, capacitación y mejoramiento del personal.5.4 Desarrollo de planes a mediano y largo plazoLa plantación para alcanzar medianos o largos plazos no se pueden derivar de los datos suministrados para 12 meses, ya que el grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en la misma medida que el lapso planeado.Los planes a mediano y largo plazo son utilizados mas frecuentemente por las empresas para estatales y a través de un sistema rebolvente se concentra en logro de la visión y los objetivos estratégicos.La misión corporativa con validez para un periodo largo, si la misión se modifica o cambia varias veces seria preferible no tenerla, lo mismo ocurre con las estrategias: una compaña solo puede someterse a un cambio estratégico si cuenta con estrategias a largo plazo.6. DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DEL CONOCIMIENTO6.1 Análisis de RequerimientoUn requerimiento es una necesidad documentada sobre el contenido, forma o funcionalidad de un producto o servicio, se usa formalmente en la ingeniería de sistemas o ingeniería de software.En la ingenieria clasica los requerimientos se utilizan como datos de entada en la etapa del diseño del producto estableciendo lo que debe hacer el sistema.6.2. ANALISIS TECNOLOGICOSTecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados científicamente, que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades de las personas.Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno, y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas. Otro aspecto importante de considerar, es el hecho de que, la gestión del conocimiento está basada en una buena gestión de la información.En este mismo orden, para respaldar el análisis, se precisa la Gestión de Tecnología. Tal como ocurre con los datos, la información y el conocimiento. Una definición más técnica la presentan Valle R. "La tecnología es la aplicación del conocimiento científico e ingeniería a la obtención de un resultado práctico, Tecnología es el proceso que capacita a una empresa para decir: Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería. La tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la ingeniería"A su vez, la gestión tecnológica podría definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de calidad, efectividad, adición de valor y competitividad".Cuando se habla de tecnología, existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada.Puede hablarse, por ejemplo de:Tecnología dura: la que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.Tecnología blanda: la que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc.Tecnología incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.Tecnología desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.Tecnología medular: la que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular.Tecnología complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio específico.No siempre es fácil saber qué de lo que posee una empresa es tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la función que desempeña. No obstante, partiendo de la definición de Philip, es claro que la tecnología es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o ingeniería y que le permite obtener productos o servicios y comercializarlosEl impacto que conlleva el nuevo marco globalizado del mundo actual y sus omnipresentes, imprescindibles y poderosas herramientas TIC, está induciendo una profunda revolución en todos los ámbitos sociales que afecta también, Estamos ante una nueva cultura que supone nuevas formas de ver y entender el mundo que nos rodea, que ofrece nuevos sistemas de comunicación interpersonal de alcance universal e informa de "todo", que proporciona medios para viajar con rapidez a cualquier lugar e instrumentos tecnificados para realizar nuestros trabajos, y que presenta nuevos valores y normas de comportamiento.Sobre este mismo marco, se aprecian las perspectivas de las mencionadas herramientas Tecnológicas, que para la formación vienen motivadas tanto por los avances de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, como por las transformaciones que en el campo de la gerencia del conocimiento se van dando por efecto de integración y/o adaptación de dichas tecnologías.. Y en la corriente de esta evolución tecnológica, y su utilización ofrecen un amplio abanico de posibilidades constituyendo un reto para las organizaciones de la actualidad.El apoyo y la orientación que recibirá en cada situación, así como la diferente disponibilidad tecnológica son elementos cruciales en la explotación de la tecnología para la gestión del conocimiento.Las Tecnologías se han vida, la educación... Su gran impacto en todos los ámbitos de nuestra vida hace cada vez más difícil que podamos actuar eficientemente prescindiendo de ellas.6.3- Diseño de una arquitectura del conocimientoUna parte sustancial del conocimiento que hoy necesitan las organizaciones no está en la cabeza de sus integrantes, ni en su experiencia acumulada, sino disperso por redes electrónicas abiertas. La gestión de conocimiento en red desarrolla técnicas, metodologías y herramientas para interrogar las redes y capturar el conocimiento que interesa a las organizaciones. Para obtener ese conocimiento en red en el momento adecuado, con la rapidez requerida, son necesarias las redes inteligentes. Dichas redes son comunidades virtuales de conocimiento, construidas en función de objetivos concretos e integradas por la gente adecuada para alcanzarlos. Están vertebradas por un espacio virtual donde toda su actividad queda registrada, estructurada y organizada en una base de conocimiento gestionada, cuyos contenidos son fácilmente buscables y diseminables.La Red ha creado un nuevo entorno donde cada usuario puede convertirse en un emisor de información, en un comunicador, independientemente de su posición social o de la jerarquía que ocupa en una organización. Este hecho, que a simple vista parece tan sencillo, modifica los paradigmas aceptados de la comunicación. El usuario puede convertirse en productor y consumidor de información y conocimiento. Esto plantea cambios de todo tipo que afectan, fundamentalmente, a la forma como tratamos la información y el conocimiento, los dos bienes básicos de la economía de la Sociedad de la Información. Si somos capaces de comprender estos cambios, sabremos cómo actuar en la nueva sociedad y en las organizaciones que se están generando. Las transformaciones no son sólo de fachada: la clásica página web que certifique la adhesión al mundo digital. Los cambios fundamentales se están operando en el seno de las organizaciones, en la forma como se genera información y conocimiento en un contexto de redes participativas, cómo se gestionan estos bienes con el fin de reorientar todos los procesos internos y, a la vez, determinar la forma y el contenido de la actuación externa. Todo esto implica adoptar nuevos medios y métodos para generar, procesar y distribuir información y conocimientos en red, la creación de lugares de encuentro entre la demanda y la oferta donde se haya diseñado previamente el afloramiento del trabajo colectivo y la inteligencia compartida. En suma, sistemas de comunicación digital. Estos cambios también se proyectan hacia el mercado laboral. El trabajo con la información y el conocimiento abre nuevos perfiles laborales que vertebran de arriba a abajo y en sentido transversal a las organizaciones. Desde los directivos hasta los trabajadores en cualquier rango, su valor esencial dependerá de su conocimiento, su experiencia y su capacidad para expresar su inteligencia en el seno de la organización. Estamos, en suma, ante un cambio del sistema de producción de información, el cual comporta el desarrollo de áreas específicas de conocimiento, experiencias y talentos. La modificación de las rutinas de trabajo, los procesos de producción de contenidos y la organización de los flujos de comunicación en las organizaciones son los tres soportes más evidentes sobre los que se asienta esta transición. A medida que el número potencial de emisores de información aumenta, también lo hace la necesidad de organizar y estructurar la comunicación de dicha información, así como la de diseñar sistemas para recuperarla de una manera significativa, es decir, aplicada a los fines específicos de cada organización. Esta actividad resulta fundamental en ámbitos tan aparentemente dispares como la generación de contenidos o la apertura de nuevos mercados en un mundo de redes. Las organizaciones, instituciones, empresas, y desde luego los medios de comunicación que van surgiendo en la Red, incluso aquellos que proceden de la convergencia con los medios tradicionales, necesitan de sistemas de información capaces de promover las tres facetas que caracterizan a la Red: participación, relación entre los usuarios (interacción) y crecimiento de los propios sistemas a partir del binomio participación/relación. Esto plantea la necesidad de aprender las nuevas formas de comunicar en el contexto digital.6.4 Alineamiento arquitectónicoEl desarrollo de planes de inserción de nueva tecnología dentro de la arquitectura actualmente en explotación debe coordinarse dado que es necesario evitar conflictos, perdidas operaciones y caídas de los sistemas en operación; en general, se debe evitar la no disposición de las tecnologías necesarias para el operar normal de organización.De no ser posible aislar las inserciones de nueva tecnología de la tecnología operacional existente, dicho impacto deberá ser programado y coordinado con las personas afectadas de forma directa e indirecta, lo cual llevará a establecer como uno de los aspectos de generación de cada uno de los proyectos el hecho de generar planes de implementación.Cuyo objetivo es alinear esfuerzos y recursos que conllevan a tomar decisiones de tipo estratégico y administrativo con el fin de alcanzar el cumplimiento de los objetivos globales de la Arquitectura Empresarial. Las Funciones principales del Comité deben ser: La Valoración de los proyectos a implementar frente a la adherencia de los Principio a la Arquitectura Empresarial y Efectividad del proyecto frente a las vistas de la Arquitectura definida en la organización, El análisis de los impacto del proyecto frente a la AE y los cambios que se deben generar, La Autorización de los cambios con respecto al diseño de la AE, La Construcción de los contrato de arquitectura para gobernar la implementación global y el proceso de despliegue, Asegurar que haya conformidad con la arquitectura definida por los proyectos de implementación y otros proyectos y Formular las recomendaciones para cada proyecto de implementación con respecto a la AE.La arquitectura de aplicaciones se describe las aplicaciones necesarias para cumplir dos objetivos principales: 1. Los requisitos de negocio de Apoyo2. Permitir una gestión eficaz de las Entidades de la Información. Arquitectura de aplicación se deriva normalmente de los análisis de negocios y arquitecturas de la información. Arquitectura de aplicaciones suelen incluir: las descripciones de los servicios automatizados que apoyen los procesos de negocio, descripción de las interacciones e interdependencias (interfaces) de los sistemas de solicitud de la organización, los planes para el desarrollo de nuevas aplicaciones y la revisión de viejas aplicaciones basadas en los objetivos de las empresas, los objetivos y la evolución las plataformas tecnológicas. Las solicitudes también se han requerido atributos, tales como la disponibilidad (tiempo), (la capacidad de escalabilidad para ampliar realizar), basadas en perfiles de acceso (la capacidad de identificar las tareas que hace cada uno). Después de identificar los principales componentes de la arquitectura desde un punto de vista de la alineación, ahora estamos en condiciones de abordar las relaciones entre estos componentes en términos de armonización.La arquitectura de negocio es el resultado de la definición de estrategias de negocio, procesos y requerimientos funcionales. Es la base para la identificación de los requisitos para los sistemas de información que las actividades de apoyo a las empresas. Típicamente incluye lo siguiente: objetivos de alto nivel de la empresa y los objetivos; los procesos de negocio realizado por la empresa como un todo, o al menos una parte significativa, las funciones del negocio realizado; principales estructuras de organización y las relaciones entre estos elementos.Adaptación de la Estructura OrganizacionalAl fracaso se puede llegar por múltiples caminos alternativos. Sin dudas, uno de los caminos que más rápidamente acerca el éxito -o al logro de los objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptación -flexibilidad- creativa al medio ambiente, al contexto.En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le permita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados. Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovación, fomentando la aceptación práctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas. Lo óptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una estructura para llevar a cabo esos objetivos y diseñe sistemas de gerencia para respaldar la habilidad de la Organización en la ejecución de su estrategia.Sintéticamente:El medio ambiente (contexto) genera: OportunidadesLa Empresa genera:EstructurasEn la práctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema óptimo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas.Veamos un ejemplo: Una Empresa que está operando en un medio ambiente durante el año 2001, analiza las distintas oportunidades que él le ofrece. Esta Empresa ha diseñado sus sistemas gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estrategia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos están imponiendo qué oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adaptación o flexibilidad, es lógico pensar que sólo aprovechará aquellos negocios que pueda manejar con su actual montaje.Adaptación de la Estructura Organizacional enfocada a la Administración del ConocimientoEs adaptar el conocimiento de una organización a las nuevas tendencias del mercado, para así poder estar a la vanguardia.7.0 IMPLEMENTACION DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO7.1 Adaptación de la Estructura OrganizacionalAl fracaso se puede llegar por múltiples caminos alternativos. Sin dudas, uno de los caminos que más rápidamente acerca el éxito -o al logro de los objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptación -flexibilidad- creativa al medio ambiente, al contexto.En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le permita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados. Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovación, fomentando la aceptación práctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas. Lo óptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una estructura para llevar a cabo esos objetivos y diseñe sistemas de gerencia para respaldar la habilidad de la Organización en la ejecución de su estrategia.Sintéticamente:El medio ambiente (contexto) genera: OportunidadesLa Empresa genera:EstructurasEn la práctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema óptimo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas.Veamos un ejemplo: Una Empresa que está operando en un medio ambiente durante el año 2001, analiza las distintas oportunidades que él le ofrece. Esta Empresa ha diseñado sus sistemas gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estrategia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos están imponiendo qué oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adaptación o flexibilidad, es lógico pensar que sólo aprovechará aquellos negocios que pueda manejar con su actual montaje.Adaptación de la Estructura Organizacional enfocada a la Administración del ConocimientoEs adaptar el conocimiento de una organización a las nuevas tendencias del mercado, para así poder estar a la vanguardia.7.2 Creación del clima organizacional.• El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.El diagnostico de clima organizacional, es un procedimiento diseñado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la validez y confiabilidad de sus resultados.Todo el procedimiento de diagnostico de clima organizacional, se estructura alrededor de la valoración de cuatro factores que por si mismos constituyen las metas fundamentales de la función de Recursos Humanos: 1. integración: Los empleados poseen un sentimiento de pertenencia y correspondencia, hacia la empresa y el grupo, se sienten parte de el y guardan una buena relación personal con todos.2. Satisfacción: el empleado esta conforme con su trabajo, esta a gusto con las funciones del puesto, con los retos, con el status y con la remuneración. 3. Motivación: el empleado esta satisfecho, pero no conforme, quiere mas y se siente impulsado a buscarlo, desde luego esta convencido de que la empresa es el trampolín adecuado para alcanzar sus metas personales.4. Moral: el empleado siente que su empresa es la mejor y que todo esfuerzo por ella vale la pena, tiene bien puesta la camiseta y la defiende por convicción.Asimismo el diagnostico de clima organizacional nos proporciona información relativa a la sociografía de la empresa, la existencia de conflictos interpersonales y su localización, organización informal, rivalidades y el desempeño de los diferentes liderazgos, tanto formales como informales, además de la percepción que las personas tienen con respecto a la empresa, su directiva, su puesto de trabajo y su propio significado, como parte integrante de esa maquinaria. El diagnostico de clima organizacional concluye con una serie de recomendaciones en cuanto a las medidas y acciones apropiadas para mejorar o solucionar la problemática que se haya detectado.8 MEDICIÓN Y EVALUACIÓN8.1 CARACTERISTICAS DE LAS MEDICIONESRefleja y satisface las necesidades de aprendizaje cognitivo y conductual de la organizaciónSe basa en el sistema de valores de una organización que comprende a todos sus componentes (procesos, sistemas)Genera un constante cambio de acuerdo con las especificidades del sistema de valores en general y las cambiantes necesidades de conocer.Proporciona una lógica en la jerarquía de mediciones.Debe ser claro y adaptable al cambio.Debe formularse en una forma motivadora y no de seguimiento y control8.2 DEFINICIÓN DE LAS MEDICIONESLa medición es la cuantificación objetiva de los resultados obtenidos en el aprendizaje a través de lo manifestado en el trabajo. La medición es la expresión objetiva y cuantitativa de un rasgo y solo se transforma en el elemento en cuanto se le relaciona con otras mediciones del sujeto y se le valora como una totalidad.La medición del capital intelectual parte de un enfoque estratégico de gestión que involucra desde la misión y objetivos organizacionales hasta la estructura, la cultura y la estrategia como factores críticos para un pensamiento coherente orientado al logro de resultados.Permite evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas con las prácticas de gestión del conocimiento con relación a su aporte al desarrollo de la organización, al constatar en el terreno de los resultados asociados con las variables establecidas en los criterios de desempeño. En esencia en este proceso prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y sus resultadosLa medición constituye un vínculo entre la investigación y la práctica organizacional, porque permite identificar el estado actual de la actuación y desarrollo organizacional en la función del logro de resultados relevantes que satisfagan las necesidades de los elementos del ambiente.La medición del rendimiento organizacional constituye la pieza clave para identificar el incremento y desarrollo del capital intelectual de las organizaciones.8.3 Aplicación de medicionesEstas son las medidas principales que consideran los sistemas de medición del rendimiento organizacional. Ellas responden a las tendencias más modernas que buscan incrementar el capital intelectual como expresión del valor organizacional. Al mismo tiempo, son los componentes básicos de los modelos de medición del capital intelectual actuales.Mediciones relacionadas con los clientes (perspectiva externa): la perspectiva del cliente se ha convertido en una prioridad para la dirección de las organizaciones. Se enfatiza en esta perspectiva, que tributa a su satisfacción. Concede importancia a la capacidad de la organización de lograr su visión y cómo la organización quiere que sea vista por los clientes.Mediciones de procesos internos (perspectiva interna): se centra en los procesos internos de la entidad que dan lugar al éxito financiero y a la satisfacción de las expectativas del cliente. Supone describir todos los procesos internos de la organización desde el análisis y conversión de las necesidades del cliente, pasando por la entrega del producto/servicio e identificación de los recursos y capacidades que la organización necesita.Mediciones con relación al aprendizaje y crecimiento (perspectiva relacional de ambiente interno y externo): estas medidas se relacionan con la infraestructura que la organización debe crear para lograr un crecimiento y mejoramiento a largo plazo. Se refieren a la habilidad de los empleados y la calidad de los sistemas de información, así como a los efectos de la alineación organizativa para apoyar la realización de las metas y objetivos.Medidas financieras (perspectiva financiera): las medidas de rendimiento financieras definen objetivos a largo plazo de una organización, deben proporcionar ingresos superiores al capital invertido e indican si la ejecución y puesta en práctica de la estrategia contribuye al perfeccionamiento. Estas medidas difieren de un sector a otro. En el sector público, por ejemplo, desempeña un papel diferente, porque esta perspectiva se mide mediante la identificación del nivel de eficacia y eficiencia con que se satisfacen las demandas y necesidades de los usuarios.Mediciones de rendimiento estratégico (vinculación de las mediciones con la estrategia): la medición del rendimiento intenta resolver un asunto clave en la gestión de las organizaciones. Por lo general, no siempre llegan a convertir la estrategia en acción. El objeto de cualquier medición debe orientarse a la puesta en práctica eficiente de las estrategias. Traducir las estrategias en un sistema de mediciones constituye un paso esencial para mejorar su ejecución. Una comprensión clara de una estrategia organizacional, orientada a la acción, influye significativamente en el éxito de una organización.8.4 INTERPRETACION DE RESULTADOSLas distintas experiencias de medición del capital intelectual desarrolladas hasta el momento han revelado la importancia de la elaboración de un cuadro de indicadores adecuado a las necesidades de cada organización. El modelo de gestión de los activos intangibles está supeditado a que los indicadores de medición ofrezcan una imagen veraz de la creación del valor en la organización. Por eso, los indicadores deben proporcionar diferentes tipos de información:Cuantificación de los intangibles en diferentes escalas de medida.Información dirigida a los gestores que identifique dónde reside el valor de la organización.Información dirigida a terceros sobre el valor de la organización.A partir de la información que proporcionan los indicadores, se distinguen datos y observaciones. Las observaciones requieren un diseño deliberado; los datos son simplemente obtenidos, reunidos y recolectados. La medición del capital intelectual, básicamente por su carácter intangible, precisa en mayor medida de información no obtenida por mera acumulación, por lo que es necesario el establecimiento de diversos criterios (componentes, elementos y variables) que permitan establecer relaciones entre observaciones, datos y evidencias. En este sentido, Morgenstern (1970) señala que "el valor de una observación depende no solo de su propio nivel de exactitud inmediatamente reconocible, sino también de la forma particular en que la observación se combine con otras". La información puede ser, además, de naturaleza descriptiva, cuando hace referencia a la situación de los indicadores en un momento determinado o en su evolución temporal; y valorativa, cuando recoge los efectos de una determinada política organizacional.Desde un punto de vista general, los indicadores de medición del capital intelectual son instrumentos de valoración de los activos intangibles de las organizaciones, expresados en diferentes unidades de medida. Estos pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa, pero en este caso deben ser susceptibles de cuantificación. No obstante, es importante destacar que los indicadores no son un objetivo en sí mismo, sino descripciones que requieren de una interpretación y valoración.La notable ausencia de un marco teórico sobre la valoración de los activos intangibles ha propiciado la proliferación de sistemas de indicadores que proporcionan una gran cantidad de datos de difícil interpretación. Generalmente, no responden a prioridades de información predeterminadas de forma coherente, ni se agrupan en una estructura lógica y sistemática, por lo que resulta difícil relacionarlos con los cambios que se presentan en los resultados de las organizaciones ante el ambiente cambiante y dinámico que impera.Existen diversos tipos de indicadores que son, básicamente, los más utilizados en los modelos más representativos de medición de capital intelectual. Estos se combinan, en función de los objetivos que se proponga el sistema de medición. Constituyen, a su vez, conceptos básicos de la economía que actualmente se relacionan con fuerza con la actividad de información y del conocimiento.En la medición del capital intelectual, esencialmente, se utilizan indicadores que representan el rendimiento organizacional, su comportamiento, o desempeño. Particularmente, se suelen utilizar indicadores de eficacia, eficiencia, desempeño, costo, beneficio, impacto e innovación.

VENTAS

1. Planeación y fijación de objetivos y políticas.
Definición de administración de ventas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar todo lo relacionado con las operaciones de venta de una empresa desde planear objetivos de venta, organizar a la fuerza de venta dirigir, controlar costos y evaluar el desempeño de los vendedores.
Funciones del departamento de administración de ventas
Elaborar una estrategia y plan de acción
Localizar clientes meta, reclutar, capacitar, motivar
Interacción con los clientes y vendedores, identificando las necesidades del comprado, habilidades y conocimientos del vendedor.
Evaluación de la fuerza de ventas así como retroalimentación de sugerencias dirigidas a la alta gerencia.
Capacitación a vendedores
FUNCIONES COMPARTIDAS
Desarrollo y manipulación del producto
Distribución física
Financiamiento de ventas
Estrategias de ventas
Costos y presupuestos
Estudio de mercados
Promociones de ventas y publicidad servicios técnicos y mecánicos
Relaciones en distribuidores y minoristas

1.3. Determinación de objetivos.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS PARA EL AREA DE VENTAS:
Significa fijar los resultados finales que el área de ventas debe alcanzar, estos pueden ser anuales, semestrales, trimestrales etc. Dependiendo de cada organización y se les llama cuota de venta.
CUOTA DE VENTA: es la meta a lograr por parte de un vendedor en un territorio, por un grupo de vendedores en una zona, en un periodo determinado y expresado en unidades físicas, o monetarias y del monto de este depende de los objetivos de la empresa, la naturaleza del mercado y el tipo de producto.
TIPOS DE CUOTA DE VENTA
Cuota de volumen de ventas (unidades, puntos de venta)
Cuota de actividad ( núm. Ventas , visitas, clientes nuevos)
Cuota financiera: 8margen de utilidad y cuota de gastos)

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Integran la necesidad imperial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingreso, reconocimiento y desarrollo.
SUS CARACTERISTICAS SON:
Canaliza las energías del vendedor hacia las metas establecidas y acordadas mutuamente
Programa mayor control de la organización de ventas
Son flexibles por que el objetivo se puede negociar de forma regular
Se definen responsabilidades en términos de resultados, no de trabajo
Las normas de desempeño, controles, evaluación y retroalimentación se vuelve sencilla ya que el objetivo debe establecerse de manera específica

Principios de la planeación de ventas.
1.- Factibilidad: Posible de realizarse
2.- Pertenencia:
-actitud
-eficacia Los planes deben estar basados en estos.
-eficiencia

3.- Objetividad: basado en la realidad

4.- Credibilidad: creíble

5.-Flexibilidad: adaptarse a cambios o condiciones

6.- Cuantificado: datos reales

7.- Precisión: basado en realidad

8.- Unidad: enfocarse al objetivo grupal

1.5. Establecimiento de las políticas de ventas.

Es la parte fundamental de un puesto de gerente de ventas. Permite la toma de decisiones en forma automática.
POLITICA DE VENTA
Son las respuestas estandarizadas a preguntas estratégicas recurrentes, establecen los limites de lo que es aceptable para el logro de los objetivos.
CARACTERISTICAS
1.- Permiten la toma de decisiones en forma automática
2.- El gerente puede dedicarse a problemas poco frecuentes
3.-Proporciona uniformidad a lo largo de la empresa
4.- Simplifica el control de los vendedores y la comunicación o medios

GENERALES Aplican para todo personal
ESPECIFICAS Aplican por áreas depende de la función
1.6. Determinación del tamaño de la fuerza de ventas.

METODO DE DESGLOCE: consiste en determinar el número de vendedores de acuerdo al potencial del mercado.
METDOS DE DESCARGA DE TRABAJO: consiste en asignar el número de vendedores, igualando la carga de trabajo para cada uno. Se asignan cuentas que requieren mismo tiempo y esfuerzo.
METODO DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Consiste en incrementar núm. De vendedores de acuerdo al incremento de las ventas y gastos totales.

1.7. Pronostico de ventas.

PRONOSTICO DE VENTAS
Es el presupuesto elaborado atendiendo a las tendencias de cobertura registradas; es decir es un estimado de los niveles de venta futuros.
Real
Basado
Futuro
Tiempos

IMPORTANCIA DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Anticiparme
Toma de decisiones
Producción
Ventas
Finanzas
FUNCIÓN
Se utiliza en la toma de decisiones ya que tiene importancia en la función.

1.8. Planeamiento del producto.

PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO
Consiste en determinar cuáles son las características importantes que vamos a ofrecer del producto (fortalezas de mi producto)
Entender las necesidades de mi cliente
Captar la voz del cliente
Generar una acción alterna o correctiva
Verificación y validación.
El vendedor debe de ser un profundo conocedor de las distintas fuentes de valor integradas en su oferta, es decir: producto físico, servicios que ofrece su empresa y servicios de asesoría
CATEGORIAS DE INFORMACION DE PRODUCTO FISICO
El cliente potencial puede percibir valores de mi producto dependiendo del conocimiento que tenga el vendedor de producto, la información que el vendedor debe conocer de un producto se traduce en categorías que son:
Desarrollo del producto y sus procesos de mejora
Datos de resultados del producto
Necesidad de mantenimiento
Precios, plazos y tiempo de entrega
1.9. Planeación del mercado.

PLANEAMIENTO DEL MERCADO
Forma sistemática
Objetivo: intentar controlar
Necesidad, clientes
competencia
RECOMENDACIONES PARA EL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
no hablar de la competencia sobre la presentación.
no discutir de la competencia.
No criticar a la competencia
El conocimiento de la competencia nos puede permitir dar valor al cliente potencial y ayudarle a tomar decisiones.
CATEGORIAS DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DEL MERCADO
historia
características de su producto
servicio que ofrece
forma y plazo de pago
precios
calidad

FUENTES DE INFORMACIÓN DEL PLANEAMIENTO DE MERCADO
clientes
publicidad
internet
medios impresos
libros

2. Organización de ventas.

2.1. Definición

Darle una estructura a los recursos con los que se cuenta (vendedores)
*Objetivo: incrementar las ventas producto/servicio
*Estructurar: funciones, actividad, nivel jerárquico, a quien reporta.
Estructura organizacional: marco que define como opera mi grupo de ventas.
*PROCESO
-Detalle del trabajo
Promoción
Venta
Cobrar
Visitar a los clientes

2.2. Principios de la organización de ventas.

*El principio de organización
Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de dignificado, siendo por lo tanto redundante.
*El principio de especialización
Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.
*Principio de coordinación
El objetivo de la organización de por si, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
*El principio de autoridad
En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansaren alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
AUTORIDAD. Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir a los subordinados de que las empresas cumplan.
Está basada en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos.
TIPOS DE AUTORIDAD
*Formal. Conferida por la organización.
*Técnica o Staff. Nace por conocimientos especializados de quien la posee.
*Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
ELEMENTOS DE LA AUTORIDAD
*El mando. Es el ejercicio de la autoridad
*Delegación. Consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, otorgándoles la autoridad que necesita para desempeñar tales funciones.
*El principio de la responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
RESPONSABILIDAD: se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad.
RESPONSABILIDAD. Hacerse cargo de: otras personas, seguridad e higiene y valores.
OBLIGACIONES: muestran en trabajo asignado a un puesto, y puede ser de tipo mental o físico para desempeñar una tarea.
*El principio de definición
El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como la responsabilidad y la autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquello a quienes concierna.
*Principio de reciprocidad
En todo puesto, la responsabilidad y la autoridad deben ser equivalentes,
EL AMBITO DE CONTROL
Ninguna persona deberá supervisar a mas de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre si.
• Cada persona dse la organización de ventas debe serresponsable ante un solo jefe, cuando los subordinados son responsables a mas de un gerente, confunden actividades que deben ejecutarse.
• El establecimiento del tramo de control depende del producto que se venda, experiencia, mercado cubierto y circunstancias especiales.
*EL principio de equilibrio
Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.
*El principio de continuidad
La reorganización es un proceso continuo; en toda la empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.
2.3. Análisis de los sistemas organizacionales de ventas.

SISTEMAS ORGANIZACIONALES DE VENTAS
En esencia una estructura organizacional logra dos cosas:
*Define la asignación normal de los papeles de trabajo para identificar a los miembros de la organización .
*Establecerá líneas de autoridad para integrar y coordinar .
• Organización por territorios o zonas
• Organización por productos
• Organización por clientes
• Organización por combinación
*Organización por territorios
Cada vendedor tiene un zona exclusiva en la que representa toda la línea de producto de la empresa,
VENTAJAS
-Definición clara de las obligaciones y responsabilidades del vendedor.
-La responsabilidad de la zona incrementa el incentivo y obliga al vendedor a ser mas creativo y cultivar magnificas relaciones con sus clientes.
-Los gastos de desplazamiento del vendedor son relativamente reducidos.
-Mayor facilidad de control.
*Organización por productos
Organización basada en la línea de productos que maneja la empresa (especialización de vendedores).
¿Cuándo se justifica?
-Cuando los productos de la empresa son técnicamente complicados.
-Cuando la empresa produce líneas sin relación alguna
-Cuando la empresa vende muchos miles de productos.
*Organización por clientes
Estructurar con base en los diferentes tipos de clientes que la integran.
VENTAJA
-Los vendedores pueden llegar a estar mejor enterados de las necesidades especificas de sus clientes.
-Especialización en cuanto a la atención del cliente
-Abarcar mayor mercado.
*Organización por combinación
Cuando una empresa vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y un territorio bastante amplio geográficamente.
2.4. Descripción de las funciones del personal de ventas.
Para que los gerentes puedan reclutar eficazmente a nuevos vendedores deben comprender claramente las actividades, tareas y responsabilidades que deben ejecutar sus representantes de venta, es decir, hacer un análisis de los puestos de venta.
La persona que dirija el análisis del puesto deberá hablar con los gerentes de venta para determinar que debe conformar el trabajo y con los vendedores ver realmente que actividades realiza lo que consideramos descripción de puestos.
ANALISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de persona que se debe contratar.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Documento escrito que describe las relaciones y requisitos laborales que caracteriza cada puesto.
En el caso de los vendedores explica:
1. Ante quien es responsable en vendedor
2. Como interactúa con otro personal
3. Los clientes a quienes el vendedor visitara
4. Tareas específicas que va a ejecutar
5. Las demandas mentales y físicas del trabajo
6. Los tipos de productos que va a vender
OBEJETIVOS
*Determinar el perfil del ocupante del puesto
*Encausar el reclutamiento de personal
*Ayudar a la elaboración de anuncios
*Suministrar material necesario según el contenido de los programas de capacitación
*Determinar escalas salariales
*Estimular la motivación del personal
*Facilitar la evaluación del desempeño
*Servir como guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados.
3. Dirección de ventas
3.1. Concepto
Fase del proceso administrativo en el cual se van a ejecutar los planes que se establecieron con anterioridad mediante la guía de los esfuerzos de un grupo social.
IMPORTANCIA
• Poner en marcha lo planeado• Se logran las formas de conducta más deseables• Ayuda al logro de los objetivos• Control• Comunicación deseada para que la organización funcione
ELEMENTOS
• Motivación• Liderazgo• Supervisión• Autoridad ejercida• Toma de decisiones
3.2. Principios de dirección de ventas
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.• Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad del a organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la autoridad de emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.• De la vía jerárquica. Se deben de respetar los canales para dirigirse a los superiores y viceversa. No se pueden saltar niveles.• De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan, ya que si no se hace por más insignificante que sea puede originar que este desarrolle y provoque problemas no colaterales.• Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
3.3. Establecimiento de la comunicación en las ventas
Comunicación. Proceso de transmitir y recibir información, valores, actitudes, sentimiento conocimiento y emociones entre 2 o más personas, con el fin de lograr objetivos
IMPORTANCIA
La comunicación es indispensable para lograr la unión de los esfuerzos de los individuos y de los grupos con el fin de alcanzar objetivos esperadosCon una comunicación eficaz y eficiente se evitan malas interpretaciones y se puede lograr un ambiente agradable entre los integrantes del organismo.*Entre el vendedor y gerente de ventas• Logro de objetivos• Retroalimentación entre vendedor y gerente de ventas• Conocer las necesidades del vendedor*Entre el cliente y vendedor• Conocer las necesidades del cliente• Que espera del producto• Transmitir beneficios y características del producto
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
• Emisor• Codificador• Mensaje• Canal• Receptor• Decodificador• Respuesta• Ambiente• Barreras
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
• Semánticas. Se origina en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Se emplea palabras con diferentes significados• Físicas. Interferencia de la comunicación que ocurre en el ambiente• Fisiológicas. Se origina por discapacidades de las personas• Psicológicas. Interferencia debido a emociones humanas (ansiedad, presión, estrés)• Administrativas se originan por los diferentes niveles jerárquicos• Culturales. Por el grado de cultura o educación
3.4.- Autoridad y respondabilidad
AUTORIDAD SEGÚN FAYOL
“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer."
“Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal".
Henri Fayol
Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular.Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda enmanos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede.Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el

RESPONSABIILIDAD SEGÚN FAYOL
“Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.”Henri Fayol
Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad:“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter"
Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general.“La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.”
3.5.-Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
3.6.- Supervisión de ventas
TAREAS DEL SUPERVISOR DE VTAS1. Adiestrar y re adiestrar a en sus tareas2. Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta3. Controlar el uso de su tiempo laboral4. Coordinar la fijación de sus objetivos y metas5. Levantar su moral de trabajo, motivándolos a diario6. Lograr que se constituyan en u verdadero equipo de trabajo7. Logar que sean recolectores permanentes de información8. Mediar en sus conflictos personales e interpersonales 9. Mejorar su servicio al cliente antes, durante y después de la venta10. Ser consistente entre lo que dice y lo que hace es decir, predicar con el ejemplo11. Ser el nexo de comunicación entre ellos y la gerencia12. Solucionar problemas especiales propios de la labor de venta13. Velar por que utilicen adecuadamente los equipos de herramientas y materiales
FORMAS DE SUPERVISAR
• Por sus resultados concretos• Por sus gastos realizados• Por su actividad en el terreno mediante observación• Por sus fallas y excusas• Por sus comentarios sobre clientes• Por la secuela de su trabajo• Por conversaciones directas con ellos
3.7.-Motivacion e incentivos
Toda persona cualquiera que sea su trabajo debe estar motivada para desarrollarlo poniendo el mejor de sus esfuerzos.Motivar a los vendedores no es más que visualizar y proyectar un programa mediante el cual la empresa les proporcioné los elementos necesarios para que puedan satisfacer sus necesidades cómodamentePRINCIPALES SISTEMAS DE INCENTIVOS• Planes de remuneración básica donde se planea cuidadosamente los incentivos económicos como sueldos comisiones los cuales deben ser equitativos y justos.• Competencia de ventas• Bonificaciones• Supervisores informales• Planeación de cuotas o zonas• Premios y cartas de elogio• Convenciones de venta• Participación de utilidadesAdemás el supervisor debe de mantener un equipo de vendedores unido y optimista.• Crear nuevas o renovadoras aspiraciones en los vendedores para alcanzarlas• Inculcar en su gente lo agradable que es ser un buen vendedor y lo bien que se siente sobresalir en un trabajo• Mantener siempre el respeto en el equipo• Fomentar el amor a la empresa y hacerlos sentir parte importante de la misma• Escuchar a sus vendedores y tratar de conservar buenas líneas de comunicación • Ejercer una verdadera supervisión de sus actividades y no una vigilancia
4. Costos de ventas COSTO:• Valor• Sacrifica para alcanzar un objetivosTIPOS DE COSTOS1. Producción, gastos generados en el proceso de producción2. Distribución, gasto generado para distribuir el producto o servicio y llevar el producto hasta el cliente3. Ventas, gastos generados al vender el producto4. Financiamiento, gastos generados por uso capital5. Administrativos, gastos generados por áreas administrativas u organizacionalesCOSTOS DE VENTA• Son necesarios para comercializar el productoo Bonoso Comisioneso Standso Eventoso Publicidado Promocióno Viáticoso Celulares
4.1. Costos fijos y costos variables
Costo Fijo: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado sin importar mi volumen de ventaCosto Variable: es aquel que se modifica de acuerdo con el volumen de venta
4.2 Costo total y promedio
costo fijo promedio (CFP) costo fijo dividido entre la cantidad producida.
costo total promedio (CTP) los costos totales de producción divididos entre la cantidad producida.
4.3.- Costo marginal
En economía y finanzas, el costo marginal o costo marginal es el cambio en el coste total que surge cuando la cantidad producida cambia por una unidad, es decir, el incremento del coste total que supone la producción adicional de una unidad de un determinado bien.
4.4. Volumen de actividad
El nivel de actividad o volumen de producción es el grado de uso de la capacidad de producción. Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. También se usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de servicio insumidas, cantidad de servicios realizados, etc.
El nivel de actividad real -o resultante, o histórico- es aquel efectivamente alcanzado. Pero también puede trabajarse con niveles hipotéticos, standards, esperados, etc. Los niveles esperados, a modo de ejemplo, determinarán la magnitud de ciertos costes fijos al elaborar el presupuesto anual.
El estudio de los niveles de actividad es fundamental para la gestión empresarial y más aún en aquellos casos en que existen grandes variaciones estacionales durante el año, como en actividades turísticas.